De Seis Plataformas a Una

El crecimiento por adquisición es una estrategia. Rara vez es una arquitectura de sistemas. Para una gran empresa midstream de energía (un operador que cotiza en bolsa con miles de millones en ingresos, cientos de entidades legales y centros contables en dos estados), cada acuerdo cerrado había sumado otro ERP, otro libro auxiliar, otra hoja de cálculo y otra versión de la verdad.

Para cuando el equipo ejecutivo contrató a Taligens, el back office estaba ejecutando seis plataformas en paralelo: Oracle E-Business Suite, Microsoft Dynamics AX, Hyperion HFM, una herramienta de planificación independiente, un sistema heredado de imagen de facturas y un entorno casero de BI. El cierre de mes era un ejercicio logístico. La visibilidad en tiempo real sobre efectivo, cuentas por pagar y desempeño operativo era prácticamente imposible.

Veintidós meses después, la empresa operaba sobre una única plataforma Oracle Cloud que abarcaba más de catorce módulos, un plan de cuentas racionalizado, un modelo unificado de gobernanza de datos maestros y un flujo de adquisición a pago impulsado por OCR automatizado. Lo entregamos a través de una pandemia global y una reorganización interna paralela, sin perder una sola salida en vivo por fases.

Los síntomas parecían un manual de deuda heredada de ERP: un cierre de mes que abarcaba múltiples herramientas de consolidación y dependía de extractos offline; sin controles automatizados de segregación de funciones; reconciliaciones realizadas manualmente en hojas de cálculo; sin un proceso formal de source-to-pay; un seguimiento de activos fijos incapaz de gestionar de manera proactiva las autorizaciones de capital; y una elaboración de presupuestos encerrada en plantillas de Excel sin capacidad de modelado basado en drivers.

Más de treinta entidades legales. Múltiples variantes de plan de cuentas heredadas de cada adquisición. Registros duplicados de proveedores y clientes en distintas unidades de negocio. Documentación SOX que consumía semanas enteras por ciclo.

La próxima adquisición ya estaba en negociación. La empresa necesitaba una plataforma que pudiera absorber nuevas entidades en estructuras existentes, en lugar de remodelarse en torno a cada acuerdo. El encargo era claro: consolidar, racionalizar y construir para el futuro.

Estructuramos la transformación en cuatro fases (finanzas centrales, consolidación y reconciliación, y proyectos de capital y planificación), con puertas de calidad explícitas entre cada una. La metodología sostuvo tres principios sin excepción: configurar, no personalizar; revisar, corregir, construir, repetir; y mostrar, no contar. Cada storyboard, cada punto de control, cada sesión de capacitación recorrió un sistema en vivo, nunca una presentación estática.

Cada fase atravesó tres puntos de control instrumentados (al 30%, 70% y 99% de finalización de la construcción) ligados a escenarios de prueba documentados. Solo en la Fase 1, se ejecutaron aproximadamente 160 casos de prueba de cuentas por pagar en configuración de proveedores, entrada de facturas, escaneo OCR, flujos intercompañía, interfaces bancarias y procesamiento de pagos, cada uno mapeado a un identificador de trazabilidad de requisitos.

Cuando la pandemia golpeó una semana antes del lanzamiento del primer punto de control, comprimimos un piloto de ocho semanas en cuatro, redistribuimos el alcance hacia la siguiente puerta y el UAT, reemitimos cada invitación dentro de 48 horas y movimos el programa a un modelo híbrido. El Plan Maestro de Pruebas, el Rastreador de Incidencias y la cadencia de resumen diaria se ejecutaron exactamente como se planeó en ambas geografías. El piloto cumplió sus objetivos. El programa más amplio no se retrasó.