Despliegue de Estrategia de Misión Crítica

Cómo Taligens ayudó a un destacado Operador de Red de Distribución del Reino Unido a rediseñar su modelo de gestión de inversiones, construir una cultura de compromiso en toda la organización y generar cerca de £2 millones en ahorros de TOTEX, con £7 millones más proyectados y un estimado de £100 millones en valor de incentivos para el negocio.

Cuando un regulador cambia las reglas, las organizaciones que prosperan son aquellas que cambian cómo trabajan, no solo lo que entregan. Un nuevo régimen regulatorio que reestructura los modelos de ingresos e incentivos para toda una industria exige más que cumplimiento. Exige una transformación del modelo operativo, de las prácticas de gestión y de la cultura que impulsa las decisiones diarias.

Taligens fue contratada para diseñar e implementar un nuevo modelo de gestión de inversiones que permitiera al cliente operar de manera rentable y competitiva dentro del nuevo entorno regulatorio, mientras se cambiaba de raíz la forma en que su gente trabajaba, priorizaba y entregaba.

El regulador del Reino Unido no estaba satisfecho con la calidad de la red de distribución del país. Declaró un nuevo régimen regulatorio que cambió drásticamente la estructura de ingresos e incentivos para los Operadores de Red de Distribución, impulsando mayores mejoras en el desempeño de la red y la satisfacción del cliente.

Nuestro cliente sabía que tenía que cambiar drásticamente la forma en que trabajaba para seguir siendo rentable. El diagnóstico reveló que faltaban dos elementos organizacionales críticos: un cliente interno responsable del desempeño general de la red, y un marco claro de priorización sobre cómo se realizaba el trabajo. Diferentes partes de la organización tomaban decisiones de inversión de manera independiente, sin un modelo compartido sobre qué constituía valor.

La coordinación entre los tomadores de decisiones clave de la red y los trabajadores de primera línea era casi inexistente. Las pobres habilidades de coordinación llevaban a que el trabajo se entregara tarde y por encima del presupuesto, en una cultura de baja confianza donde los procedimientos desperdiciadores se habían convertido en sustitutos de una mejor comunicación. El nuevo entorno regulatorio castigaría exactamente este tipo de ejecución fragmentada.

Taligens diseñó e implementó un nuevo modelo de gestión de inversiones construido para entregar un 15% de ahorros en TOTEX y una mejora del 50% en el desempeño de la red, manteniendo la seguridad en toda la red. En el centro del modelo había un nuevo Modelo de Valor: un marco que permitía a los gerentes priorizar el trabajo en la red en función de qué inversiones entregarían el mayor valor o reducirían el riesgo de manera más significativa.

Para hacer funcionar el Modelo de Valor en la práctica, Taligens estableció una cultura de compromiso en toda la organización. Los gerentes de primera línea hacían ofertas explícitas de entregar un trabajo específico a un retorno definido en una fecha definida. Una vez que la oferta y la inversión asociada eran aprobadas, esos gerentes eran responsables de la entrega a tiempo y dentro del presupuesto de su promesa. Este cambio (de intenciones vagas a compromisos vinculantes) fue el mecanismo que hizo posible un cambio duradero.