Una Integración Post-Fusión de Servicios Globales de RR.HH.
Cómo la gestión del cambio organizacional llevó una fusión emblemática hasta el Día Uno en seis regiones y siete idiomas, y construyó la capacidad interna para sostener la integración mucho después de cerrado el proyecto.
Cuando una empresa de servicios petroleros que cotiza en bolsa adquiere a un competidor de aproximadamente 14,000 empleados, la entidad combinada no se convierte en una sola empresa el día en que se cierra el acuerdo. Se convierte en 48,000 personas (en docenas de países y seis regiones operativas) esperando descubrir qué cambia, qué permanece y quién es responsable de comunicárselo.
Taligens actuó como Líder de Gestión del Cambio Organizacional para el flujo de trabajo de Recursos Humanos, responsable de diseñar y entregar la preparación para el Día Uno, sostener el cambio durante una fase de integración del negocio de dieciocho meses, y volver para una segunda ola de integración de políticas de RR.HH. más de un año después. El proyecto se desarrolló desde la planificación previa al cierre hasta una Evaluación de Agentes de Cambio en 2012 que formalmente cerró el ciclo sobre la adopción.
El resultado fue un Día Uno ejecutado según el cronograma en cada región, en siete idiomas, con mensajes consistentes llevados por cada Agente de Integración en el terreno, y una capacidad de gestión del cambio construida para perdurar más allá del proyecto consultivo y permanecer en uso dentro de la organización.
La complicación
Dos empresas públicas globales fusionándose bajo derecho laboral y regulatorio multijurisdiccional. La integración de RR.HH. tenía que diseñarse, traducirse, capacitarse y desplegarse globalmente en un cronograma sincronizado con el cierre legal del acuerdo, y luego sostenerse durante los meses de integración que siguieron.
El crédito por antigüedad y el traslado de vacaciones, los ciclos de pago versus las fechas de aniversario, la continuidad del plan de pensiones, la armonización del seguro médico, la política de publicación de vacantes y los cambios en la estructura de reporte tenían que resolverse dentro de las jurisdicciones a las que aplicaban. La arquitectura de preguntas frecuentes por sí sola abarcaba siete secciones de nivel superior en la Fase I y se expandió a trece páginas específicas por tema en la Fase II.
El cambio tenía que ser llevado por los gerentes de campo, no por un equipo central de comunicaciones. Cada gerente en seis regiones necesitaba el mismo kit de herramientas, el mismo acompañamiento y el mismo canal de retroalimentación de regreso al equipo de integración. La consistencia a esta escala no ocurre sin infraestructura. La infraestructura fue lo que construimos.
El enfoque
El proyecto combinó el modelo ADKAR de Prosci con un marco propio creado específicamente para esta fusión: el modelo de Agente de Integración, construido en torno a una metáfora de "guía turístico". En lugar de depender de memorandos en cascada desde la sede central, el modelo convirtió a cada gerente de campo en un Guía Turístico, responsable de acompañar a su equipo a través de un terreno desconocido con un kit de herramientas curado en la mano y un circuito estructurado de retroalimentación de regreso al equipo de integración.
Un ritmo prescriptivo de comunicación en cinco pasos gobernaba cada interacción del Agente de Integración: cara a cara siempre que fuera posible; usar el documento de preguntas frecuentes; dar tiempo para preguntas; documentar la retroalimentación; y repetir el mensaje al menos siete veces. La retroalimentación fluía de regreso a través de un equipo dedicado de Integración y Gestión de Retroalimentación a través de múltiples canales, asegurando que ninguna señal del terreno se perdiera.
La Fase II pasó de la ejecución a la construcción de capacidades. La misma disciplina se codificó en un repositorio de conocimiento de aproximadamente treinta documentos de investigación, un currículo de Gestión del Cambio y tres videos de entrevistas con ejecutivos, diseñados para perdurar más allá del proyecto consultivo. Cuando el equipo de RR.HH. necesitó apoyo nuevamente en 2011, la infraestructura ya estaba en su lugar.
Tres flujos de trabajo que definieron el proyecto
Un kit de herramientas físico, no solo una presentación
El "Meeting in a Bag" (seis folletos creados y distribuidos físicamente a gerentes de campo en todo el mundo en siete idiomas) le dio a cada Agente de Integración un kit autónomo para llevar a cabo una reunión consistente del Día Uno. Seis talleres regionales previos al cierre y una transmisión global en vivo desde Houston llevaron el evento de lanzamiento a cada región simultáneamente.
Cada gerente, un guía turístico
Un marco propio convirtió a los gerentes de campo en el canal principal de cambio. Una prescripción de comunicación de cinco pasos, una Almohadilla de Evaluación ADKAR y un ciclo estructurado de retroalimentación convirtieron una metodología abstracta en una práctica diaria de gestión, y construyeron una Red de Agentes de Cambio que permaneció activa durante la fase de integración del negocio.
Un repositorio construido para perdurar más allá del proyecto
Una biblioteca curada de aproximadamente treinta documentos de investigación, un currículo a medida de Gestión del Cambio, tres videos de entrevistas con ejecutivos y un plan de reincorporación de Agentes de Cambio listo para reactivarse, le dieron a la organización la infraestructura para gestionar el cambio internamente, verificada por una Evaluación posterior al proyecto en 2012 de la cohorte de RR.HH.
La preparación para el Día Uno no es un documento. Es un kit de herramientas físico en las manos de cada gerente, seis talleres regionales ya realizados, una transmisión global saliendo en vivo, y el mismo mensaje, el mismo canal, el mismo circuito de retroalimentación operando en seis regiones el mismo día.
Cuatro fases a lo largo de 39 meses
El proyecto se estructuró en cuatro fases distintas (cada una con su propio alcance, entregables y objetivos), diseñadas para llevar a la organización desde la planificación previa al cierre hasta la adopción verificada post-integración.
- Planificación previa al cierre: abril a diciembre de 2009
Entrega de materiales existentes para empleados, aportes al marco estratégico y definición del alcance del despliegue por país. El trabajo de cimentación que hizo posible la construcción de la Fase I en un cronograma comprimido.
- Fase I: Previa al cierre hasta el Día Uno, enero-mayo de 2010
Diseño y entrega del kit "Meeting in a Bag" en siete idiomas, seis talleres regionales, la transmisión global del Evento de Bienvenida del Día Uno, webinars para gerentes, el portal multilingüe de integración y la primera encuesta de pulso a empleados.
- Fase II: Integración del negocio, junio de 2010 a enero de 2011
Construyendo capacidad sostenida de gestión del cambio: el Repositorio de Conocimiento, el currículo de Gestión del Cambio, tres videos ejecutivos, un portal de preguntas frecuentes segmentado por temas en trece áreas temáticas, Sesiones globales de Información para Empleados y la actualización de la hoja de ruta de la Fase II.
- Reactivación de RR.HH. y evaluación, 2011-2012
Reactivación para la segunda ola de integración de políticas de RR.HH.: un brief de alcance, un taller fuera de sitio para RR.HH., un plan de reincorporación de Agentes de Cambio y una revisión del plan de comunicaciones. Cerrado en julio de 2012 con una Evaluación formal de Agentes de Cambio: rúbrica más resultados puntuados para la cohorte de RR.HH.
Lo que entregó el proyecto
A lo largo de 39 meses y cuatro fases, el proyecto llevó a 48,000 empleados a través de una fusión compleja, construyó una capacidad interna de gestión del cambio que persistió, y cerró con datos de adopción verificados.
Día Uno ejecutado en cronograma en seis regiones y siete idiomas
Cada Agente de Integración llegó a su equipo con el mismo mensaje, el mismo kit de herramientas y el mismo canal de retroalimentación el mismo día, en Singapur, Dubái, Aberdeen, Calgary, Río de Janeiro y Houston.
Gestión del cambio interna construida para funcionar sin nosotros
El Repositorio de Conocimiento, el currículo de Gestión del Cambio y la Red de Agentes de Cambio perduraron más allá del proyecto consultivo y permanecieron operativos durante la fase de integración del negocio, precisamente el resultado para el que se construyó el diseño de la Fase II.
Reactivado 18 meses después para la segunda ola
La Reactivación de RR.HH. trajo al mismo equipo de regreso para una segunda ola de integración de políticas, una señal directa de que la organización encontró valor en el enfoque y confió en el equipo para llevar la siguiente fase.
Adopción medida, no asumida
La Evaluación posterior al proyecto de Agentes de Cambio produjo resultados puntuados para la cohorte de RR.HH., cerrando el ciclo con datos en lugar de anécdotas, y estableciendo un modelo replicable para medir la adopción del cambio en futuras integraciones.
¿Es este tipo de proyecto adecuado para tu organización?
Este trabajo está construido para organizaciones que enfrentan las siguientes condiciones:
- Estás integrando dos grandes fuerzas laborales bajo una fecha firme de cierre con consideraciones de empleo multijurisdiccionales.
- El cambio debe ser llevado por gerentes de campo en distintas geografías, no por un equipo central de comunicaciones.
- Tu fuerza laboral abarca múltiples idiomas, regiones o entornos regulatorios.
- Necesitas capacidad de gestión del cambio que persista dentro de la organización después de cerrado el proyecto.
- Quieres que la adopción se mida con una rúbrica y resultados puntuados, no estimada a partir de números de asistencia.
¿Listo para llevar tu fusión al Día Uno y más allá?
Hablemos sobre lo que se necesita para integrar dos organizaciones, y construir la capacidad interna para sostener el cambio mucho después de cerrada la transacción.